Zarządzanie ryzykiem w biznesie - jak zapewnić sobie udaną randkę z niepewnością [Piotr Zabijak]

Autor artykułu: Piotr Zabijak
Związany z ITSM, Konsultant - Pasjonat rozwoju osobistego i trendów biznesowych. W STARGATE CONSULTING Stargate.pl, LepszeDecyzje.pl doradza w zakresie strategii biznesowych i decyzyjnych, zarządzania kryzysowego oraz ryzykiem.

Randka z nieznajomą. Jakie to uczucie?

Ile randek nie miałbyś na koncie, pozostaje to mniej lub bardziej widoczne uczucie niepewności wynikające z ryzyka, że randka się nie uda.

W biznesie jest podobnie, zawsze jest jakaś niepewność, że coś może się nie udać. Zacznę od przybliżenia Ci pojęcia ryzyka, które można zdefiniować jako skumulowany efekt prawdopodobieństwa niepewnych zdarzeń, które mogą niekorzystnie lub korzystnie wpływać na biznes lub projekt.

Ryzyko ma w naszej kulturze raczej negatywne znaczenie, gdy tymczasem powinno mieć zabarwienie neutralne. Po jednej stronie jest jego pozytywna konsekwencja – nazywana inaczej szansą lub zyskiem, z drugiej zaś strony to niepowodzenie – strata.

Skłonność do podejmowania ryzyka jest indywidualną sprawą. To zmaganie się z pewnością i niepewnością. Wielkość ryzyka to iloczyn konsekwencji (wielkości potencjalnego zysku lub straty) i prawdopodobieństwa.

Jeśli chodzi o prawdopodobieństwo to jego źródło bazuje na:

• danych historycznych,
• opinii ekspertów,
• opinii własnej.

Podsumowując ten etap definicji, należy przyswoić sobie dwie zasadnicze kwestie:

• ryzyko jest miarą niepewności i może prowadzić do zysku lub straty
• kwestia wystąpienia zysku lub straty wynika z oceny prawdopodobieństwa

Zarządzanie ryzykiem

Nie chcę zagłębiać się w matematyczne i statystyczne wywody, więc od razu przejdę do kluczowego tematu tego artykułu – zarządzania ryzykiem. Proces ten przebiega dwutorowo – jako działania analityczne i zarządcze. Po stronie analizy znajdują się takie działania jak:

• planowanie i identyfikacja zagrożeń,
• ocena tych zagrożeń,
• określenie możliwych reakcji na te zagrożenia,
• wybór reakcji.

Czynności zarządcze związane są z monitorowaniem i raportowaniem oraz planowaniem działań i przydziałem zasobów. Aby skutecznie działać w tym obszarze należy stworzyć i systematycznie weryfikować docelową politykę zarządzania ryzykiem, wykorzystywać odpowiednie narzędzia i techniki, aby opracować plan zarządzania (z określonymi rolami i odpowiedzialnością) oraz przygotować i zapewnić właściwe standardy, zasoby i dokumenty.

W ramach zadań komercyjnych w Twojej organizacji powinieneś ustalić, które ryzyka mogą wpływać na biznes oraz opisać ich charakterystyczne cechy. Wskazane jest również przydzielenie tych ryzyk do pewnych kategorii, w celu lepszego zarządzania nimi:

• zewnętrzne,
• wewnętrzne,
• techniczne,
• technologiczne,
• finansowe,
• prawne,
• czasowe,
• kontraktu,
• organizacyjne.

Identyfikacja i ocena ryzyka

Do technik techniki identyfikacji ryzyka zalicza się:

• burza mózgów,
• wywiady,
• metoda delficka,
• szablon projektów,
• listy kontrolne,
• analiza założeń.

Wynikiem identyfikacji ryzyka jest opracowanie następujących informacji:

• rejestr ryzyka,
• nazwa ryzyka,
• opis ryzyka,
• kategoria,
• lista czynników wyzwalających ryzyko,
• symptomy (zwiastuny ryzyka),
• wpływy na poszczególne obszary biznesu lub projektu,
• zależność od innych ryzyk (jako wzmacnianie, wykluczanie, przenoszenie),
• określony właściciel ryzyka.

Ocena zagrożeń polega na ocenie prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia zidentyfikowanych ryzyk. Warto przygotować sobie ogólny ranking biznesu lub projektu pod kątem występowania w nim ryzyka, listę hierarchii ryzyk, listy ryzyk do dalszej analizy oraz trendów wynikających z rezultatów analizy ryzyk.

Pomocne mogą okazać się poniższe tabelki na podstawie których można opracować mapę i profil ryzyka.

	Bardzo łagodne	Łagodne	Umiarkowane	Dotkliwe	Bardzo dotkliwe
Mnożnik	1	2	3	7	10
Koszty	Nieznaczny wzrost kosztów
Czas (harmonogram)		Opóźnienie wg harmon. mniej niż 5%		Opóźnienie wg harmon. od 10-20%
Zakres			Wpływ na bardziej istotne obszary zakresu
Jakość					Końcowy produkt jest nieprzydatny

(przykładowe opisy wyjaśniające znaczenie wpływu)

W powyższej tabelce wskazane jest określenie wielkości wpływu każdego ryzyka z przygotowanej listy w obszarach kosztów, czasu, zakresu i jakości, odpowiednio od bardzo łagodnego do dotkliwego.

Skala	Prawdopodobieństwo	Mnożnik
Znikome	0 - 10% -- 0 - 0,10	1
Małe	11 - 20% -- 0,11 - 0,2	2
Średnie	21 - 50% -- 0,21 -0,5	3
Duże	51 - 80% -- 0,51 -0,8	4
Wysokie	81 - 100% -- 0,81 - 1	5

Podobnie jak w poprzedniej tabelce dla każdego ryzyka należy określić prawdopodobieństwo jego wystąpienia.

Używając mnożników z tabelek określona zostaje ‘wartość’ i w ten sposób można przypisać ryzyko w odpowiednie miejsce mapy przedstawionej poniżej.


Po zmapowaniu ryzyk w powyższej tabeli, reakcja dla poszczególnych obszarów powinna być odmienna.
Te umieszczone w ‘brązowym’ obszarze reakcji obowiązkowych wymagają podjęcia działań zaradczych, aby zminimalizować ich negatywny wpływ.
Te, które znajdują się w obszarze warunkowym (pola niebieskie) należy rozważyć co do sposobów reakcji, ale niekoniecznie podejmować działania lub ograniczyć się do tych ryzyk które mogą być dotkliwe.
Dla obszaru białego czyli akceptacji biernej należy przewidzieć rodzaj reakcji (jednak z punktu widzenia zarządzania martwić się i działać należy raczej po fakcie ich wystąpienia).
Obszar akceptacji czynnej oznaczony kolorem szarym, dotyczy realnego planu awaryjnego – gotowości działania na wystąpienie ryzyka w tym obszarze.

Reakcja na ryzyko

Podstawowe kategorie reakcji na ryzyko to:

• unikanie ryzyka,
• przeniesienie ryzyka,
• łagodzenie ryzyka,
• akceptacja ryzyka.

Na podstawie dokonanych ocen należy stworzyć plan reakcji na ryzyko z uwzględnieniem jego zmian po wprowadzeniu zaplanowanej reakcji oraz pochodnych ryzyka, czyli takich ryzyk które powstają w wyniku zastosowanej strategii (ryzyko wtórne). Idealnie byłoby oszacować również wymagane kwoty wydatków i kosztów dla opracowanych planów.

Monitorowanie ryzyka

Chciałbym podkreślić, że jednorazowe działania nie sprawdzą się w dynamicznie zmieniających się warunkach biznesu lub projektu. Monitorowanie ryzyka ma charakter ciągły i powinno być prowadzone systematycznie poprzez:

• przeglądy ryzyka,
• cykliczny audyt,
• rozwijanie dodatkowych scenariuszy z wykorzystaniem wdrażanych metodyk i standardów,
• uaktualnienie rejestru ryzyka oraz planu zarządzania ryzykiem.

Przykład opisujący identyfikację, mapowanie, reakcję i potrzebę monitorowania ryzyka.

Jako przykład pokazujący wpływ pewnych elementów ryzyka na biznes chcę przytoczyć sytuację branży hazardowej. Do czasu wybuchu tzw. „afery hazardowej” ryzyko związane ze zmianami legislacyjnymi miało [w tabeli wpływu] charakter łagodny lub umiarkowany i to tylko w kwestiach kosztów (wzrastała wielkość zryczałtowanej opłaty od każdego automatu), ale i tak zapewniało to właścicielom zysk. Nie były one częste więc ich prawdopodobieństwo wystąpienia zmian legislacyjnych było małe lub średnie. Po nagłośnieniu sprawy zmiany legislacyjne praktycznie zniszczyły całą branżę i w każdym obszarze były bardzo dotkliwe. Obecnie prawdopodobieństwo zmian legislacyjnych jest znikome lub małe.

Powyższy przykład ewidentnie pokazuje jak ważną sprawą jest monitorowanie i uaktualnianie rejestru ryzyk, analiza sygnałów mogących oddziaływać zarówno na wpływ i prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyk i ich zmiany położenia na kolorowej mapie.

Ryzyko jest podobno kwestią gustu.

Udana randka z niepewnością polega na wybieraniu w ramach dopuszczalnego i akceptowanego gustu. Zagrożeniem może być niepodejmowanie ryzyka albo ignorowanie go lub nieuwzględnienie w scenariuszach rozwoju, więc zamiast dobrze się bawić możesz zostać ofiarą niepewności.

Znasz siebie, swój biznes i możliwości. Zastanów się, co jest na zewnątrz, nad czym nie masz kontroli. Zarządzając ryzykiem, czyli tą niepewnością możesz zyskać dużo więcej i jeszcze lepiej się bawić. Życzę udanych randek rozumianych jako nowe, ciekawe przedsięwzięcia pomagające we wzroście biznesu – teraz wiesz jak się do nich przygotować.